„Der posi­tive Ausgang einer Geschichte leuchtet umso heller, je dunkler der Weg dorthin war“


Story­tel­ling ist laut Prof. Dr. Michael Müller mehr, als mit guten Geschichten zu unter­halten oder zu infor­mieren. Story­tel­ling basiert auf einem syste­mi­schen Verständnis von Kommu­ni­ka­tion, denn alles was ein Unter­nehmen kommu­ni­ziert, trägt zur Iden­ti­täts­bil­dung bei.

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Dr. Michael Müller leitet das „Institut für Ange­wandte Narra­ti­ons­for­schung“ an der Hoch­schule der Medien Stutt­gart

Herr Prof. Müller, wer hat Ihren Kindern früher die besseren Geschichten erzählt, Sie oder Ihre Frau?

Fürs Geschichten erzählen war immer ich zuständig. Ich habe sogar zwei Bücher für meine Kinder geschrieben. Einen Roman und ein Bilder­buch.

Also schon damals durch­drungen vom narra­tiven Ansatz?

Eigent­lich schon davor. Bereits im Germa­nistik-Studium habe ich mich mit Erzähl­theo­rien beschäf­tigt, seit knapp 18 Jahren dann mit Story­tel­ling in der Unternehmens­kommunikation.

Heute wissen wir durch die moderne Psycho­logie, dass wir mit den Geschichten, die wir über uns erzählen, unsere Iden­tität formen. Gilt das auch für Unter­nehmen?

Absolut. Das ist der zentrale Ansatz des Story­tel­ling. Doch die Iden­tität bildet sich auch aus den Geschichten, die andere über uns erzählen. Wenn diese Geschichten nicht über­ein­stimmen, dann klaffen Selbst- und Fremd­bild ausein­ander und es gibt ein Iden­ti­täts­pro­blem. Das gilt für Indi­vi­duen wie für Orga­ni­sa­tionen.

Viele Unter­nehmen und Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­ant­wort­liche denken immer noch, sie könnten Iden­tität einfach defi­nieren. Dem ist nicht so. Iden­tität eines Unter­neh­mens funk­tio­niert nur, wenn die Geschichten, die das Unter­nehmen erzählt und die Geschichten, die die Öffent­lich­keit über das Unter­nehmen erzählt, über­ein­stimmen.

ZUR PERSON
Dr. Michael Müller ist Professor für Medi­en­ana­lyse und Medi­en­kon­zep­tion an der Hoch­schule der Medien, Stutt­gart und leitet dort das „Institut für Ange­wandte Narra­ti­ons­for­schung (IANA)“. Er studierte Literaturwissen­schaft, Philo­so­phie, Logik und Wissen­schafts­theorie an der Univer­sität München und gilt als einer der Pioniere des narra­tiven Manage­ments in Deutsch­land.

Das heißt, Story­lis­tening ist mindes­tens genauso wichtig wie Story­tel­ling?

Damit habe ich ange­fangen. Wir haben Geschichten von Mitar­bei­tern gesam­melt. Wir nannten das „Das Unter­nehmen im Kopf“. Was denken die Mitar­beiter über das Unter­nehmen? Auf der Grund­lage dieser Ergeb­nisse haben wir dann Verän­de­rungs­pro­zesse aufge­setzt. Genauso kann man das in der externen Kommu­ni­ka­tion mit Kunden machen. Da kann es manchmal große Über­ra­schungen geben.

Wir haben zum Beispiel ein Unter­nehmen betreut, das sich selbst für sehr inno­vativ hielt. Doch die Kunden erzählten uns, dass sie in dem Unter­nehmen einen verläss­li­chen und bestän­digen Partner sehen. Wenn sie etwas wirk­lich Inno­va­tives benö­tigen, dann gingen sie zur Konkur­renz. Da klafften Selbst- und Fremd­bild weit ausein­ander und die Auftrag­geber waren völlig von den Socken.

Ihnen wurde dann aber auch klar, warum sie selten an die inno­va­tiven Aufträge rankamen und meist nur die Brot-und-Butter-Jobs erhielten. Und sie wussten, in welche Rich­tung sie sich entwi­ckeln mussten. Story­lis­tening ist somit ein zentrales Element, um die Unter­neh­mens­iden­tität zu formen.

Story­lis­tening ist ein zentrales Element, um die Unter­neh­mens­iden­tität zu formen.

Was genießt höhere Glaub­wür­dig­keit? Geschichten, die wir selbst über uns erzählen oder Geschichten, die andere über uns erzählen?

Wir haben einmal eine Studie zur internen Kommu­ni­ka­tion unter mitt­leren Führungs­kräften eines großen Unter­neh­mens gemacht. Fast alle haben das, was aus der IK kam als störend empfunden, weil nur „his master’s voice“ verkündet wurde. Die Mitar­beiter fühlten sich von „denen da oben“ mit Infor­ma­tionen über­schüttet und hatten das Gefühl, in zwei Welten zu leben.

Das Beispiel zeigt, dass alle Geschichten, auch verlo­gene oder geschönte, dazu beitragen, Iden­ti­täten zu bilden. Und es zeigt, dass die Kommu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lung nicht defi­nieren kann, wer wir sind. Wenn die Mitar­bei­ter­zei­tung aber Geschichten erzählt, bei denen die Mitar­beiter das Gefühl haben, das ist auf ihrer Ebene, da wird offen und authen­tisch berichtet, dann trägt das positiv zur Unter­neh­mens­kultur bei.

Welche Rolle spielen die Medien dabei eigent­lich? Formt sich Iden­tität nicht schon in der Beleg­schaft und den Geschichten, die dort erzählt werden und spie­geln die Medien dann letzt­lich nicht nur das was ist?

Die Medien leisten einen wich­tigen Beitrag zur Iden­ti­täts­bil­dung. Sie sind mehr als ein Spiegel, denn sie halten den Fluss der Geschichten am Laufen und bieten damit die Chance, Verän­de­rung zu gestalten. Man kann alleine damit keine neue Iden­tität schaffen, aber man kann daran arbeiten, Iden­tität zu formen und zu steuern. Immer voraus­ge­setzt, die Geschichten sind authen­tisch und glaub­würdig. Deshalb ist es so wichtig, diesen Prozess zu steuern.

Das setzt eine klare Ziel­set­zung voraus, dass ich weiß wo ich heute bin und wo ich morgen sein möchte …

Richtig – und mindes­tens genauso wichtig ist, wo ich herkomme. Um die Gegen­wart zu verstehen, ist es sehr wichtig zu wissen, wie sich die Mitar­beiter erklären, wie wir geworden sind was wir heute sind. Wo kommen wir eigent­lich her?

Den Spruch einiger Manager, dass die Vergan­gen­heit uns nicht mehr inter­es­siert und wir uns nur noch auf die Zukunft konzen­trieren, halte ich deshalb schlichtweg für dumm. Ich muss die Vergan­gen­heit kennen, weil sie die Gegen­wart defi­niert. Die Prägungen aus der Vergan­gen­heit sind ein wesent­li­cher Teil der Iden­tität heute.

Ist man sich dessen in den Kommu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lungen bewusst?

Die meisten Kommu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lungen verstehen sich als Sender von Botschaften nach innen und außen. Dort herrscht noch eine mecha­nis­ti­sche Vorstel­lung von Kommu­ni­ka­tion. Es gibt ein Ereignis und das spiegle ich jetzt in der Kommu­ni­ka­tion und infor­miere damit die Leute.

Dass aber jegliche Kommu­ni­ka­tion immer auch Selbst­in­for­ma­tion des Unter­neh­mens ist und damit zur Iden­ti­täts­bil­dung beiträgt, darüber machen sich die wenigsten Gedanken. Sie sehen das nicht als System, das Iden­tität durch die Kommu­ni­ka­tion immer wieder neu defi­niert.

In den meisten Kommu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lungen herrscht noch eine mecha­nis­ti­sche, keine syste­mi­sche Vorstel­lung von Kommu­ni­ka­tion.

Fördert bzw. fordert Story­tel­ling somit eine „neue Ehrlich­keit“?

Ich würde sogar noch weiter gehen und sagen, dass dieses Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­ständnis Ehrlich­keit und Offen­heit voraus­setzt. Je genauer ich hinhöre, desto genauer wird mein Bild davon, wie sich das Unter­nehmen eigent­lich von innen sieht. Ange­sichts des Inter­nets und der sozialen Medien ist die Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion schon lange nicht mehr die einzige Instanz, die öffent­lich Geschichten über das Unter­nehmen erzählt.

Unglaub­wür­dige Geschichten werden außerdem schneller entlarvt. Zu Geschichten entstehen Geschichten. Und es gibt viele Story­teller über das Unter­nehmen. Das ist auch die Chance, denn Kommu­ni­ka­tion wird trans­pa­renter, wir können mehr wahr­nehmen und besser reagieren. Doch ange­sichts des Inter­nets und der sozialen Netz­werke kommen wir an authen­ti­schen Geschichten nicht mehr vorbei.

Wozu es aber auch viel Mut braucht …

Richtig. Vor allem gute authen­ti­sche Geschichten erfor­dern Mut.

Was sind die Zutaten für eine gute authen­ti­sche Geschichte und warum sind sie so wichtig?

Um die Iden­tität eines Unter­neh­mens zu stärken und zu formen, um das Unter­nehmen lang­fristig zu posi­tio­nieren, dafür braucht es Authen­ti­zität. Authen­ti­sche Geschichten sind deshalb das stärkste kommu­ni­ka­tive Element und so wirkungs­voll, weil der Leser spürt, dass hier wirk­lich etwas dahin­ter­steckt. Dafür dürfen Geschichten aber nicht glatt­ge­schliffen und hübsch lackiert sein.

Erst durch die Hinder­nisse und Probleme wird eine Story authen­tisch, weil sie erst dadurch mit der erlebten Realität über­ein­stimmt. Hinder­nisse und Probleme wegzu­lassen, wird als Schön­fär­berei empfunden und erzeugt Unglaub­wür­dig­keit. Unglaub­wür­dig­keit erzeugt wiederum Iden­ti­täts­pro­bleme.

Doch genau davor, in einer Story auch Probleme und Hinder­nisse zu nennen, schre­cken viele Verant­wort­liche in Unter­nehmen zurück. Wie lässt sich das Ihrer Meinung nach ändern?

Von den guten Geschichten bleiben am Ende leider oft nur Jubel­arien übrig. Es hat sich einge­bür­gert, dass Probleme in der Kommu­ni­ka­tion ausge­klam­mert werden. Wir können nur beständig daran arbeiten, dass Unter­nehmen verstehen, wie Story­tel­ling wirk­lich funk­tio­niert. Wir können das Wissen aus der modernen Hirn­for­schung und Psycho­logie darüber vermit­teln, wie Geschichten funk­tio­nieren und wie kraft­voll sie wirken.

In der Praxis fürchten aber viele Verant­wort­liche in den Unter­nehmen, dass am Ende nicht die Lösung, sondern das Problem in Erin­ne­rung bleibt…

Diese Befürch­tung kann ich entkräften. Wenn die Geschichte gut erzählt ist, wird immer die Lösung hängen bleiben. Das Ergebnis wird erst durch das Problem aufge­wertet!

Ich gebe ihnen ein Beispiel: Steve Jobs hat bei der Entwick­lung eines Mobil­te­le­fons erklärt, dass es nur einen Knopf haben darf. Das hat den Entwick­lern massive Probleme bereitet. Sie kamen immer wieder zusammen und meinten, dass es nicht möglich sei und das Telefon mindes­tens zwei Knöpfe bräuchte. Doch Steve Jobs beharrte auf seiner Forde­rung und trieb die Entwickler beinahe in die Verzweif­lung, bis sie dann doch eine geniale Lösung gefunden hatten. Das iPhone war geboren.

Klingt span­nender, als wenn ich erzähle, die Idee war ein Telefon mit einem Knopf zu bauen und dann haben wir eines mit einem Knopf gebaut. Sie sehen, erst das Problem wertet die Leis­tung auf. Der posi­tive Ausgang einer Geschichte leuchtet umso heller, je dunkler der Weg dorthin war.

WEITERE INFORMATIONEN
Lesen Sie auch von Prof. Dr. Michael Müller: „Story­tel­ling in der internen Kommu­ni­ka­tion. Fünf Tipps für erfolg­rei­ches Arbeiten mit Geschichten.

Ralf Schluricke

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