Die Mitarbeiter­zeitschrift wird inter­na­tional

Mittel­stän­di­sche Indus­trie­un­ter­nehmen, die inter­na­tional aufge­stellt sind, müssen auch grenz­über­schrei­tend mit ihren Mitar­bei­tern kommu­ni­zieren. Was bedeutet das für die Mitar­bei­ter­zeit­schrift?

Ob Puna, Peking oder Prag: Der „Laden“ läuft nur mit quali­fi­zierten, gut infor­mierten und hoch­mo­ti­vierten Mitar­bei­tern. In Ferti­gung, Entwick­lung oder Verwal­tung sind länder­über­grei­fende Teams nur erfolg­reich, wenn jeder weiß, wo’s lang­geht. Eine inter­na­tio­nale Mitar­bei­ter­zeit­schrift kann hier wich­tige Dienste leisten. Für diese gibt es aller­dings viele Möglich­keiten:

• Eine einheit­liche Ausgabe für alle Stand­orte,
• ein Mantel­kon­zept mit über­grei­fenden, inter­na­tio­nalen Themen und einem natio­nalen Teil,
• ein Heft-im-Heft-Konzept, das den länder­spe­zi­fi­schen Themen noch mehr Eigen­stän­dig­keit erlaubt,
• oder gleich eine eigene Länder­aus­gabe.

Dazu kommt, dass das Print­ma­gazin nur ein Instru­ment im Orchester der internen Kanäle ist.

Im Kontext mit anderen Kanälen betrachten

An erster Stelle der weiteren Kanäle der internen Kommu­ni­ka­tion steht das Intranet. In Unter­nehmen, die inter­na­tional akqui­si­to­risch gewachsen sind, exis­tieren oft sogar mehrere Intra­nets in den Ländern parallel. Zudem gibt es viel­leicht einen News­letter für die Mitar­beiter. Oder die interne Kommu­ni­ka­tion plant gerade die Einfüh­rung einer Mitar­beiter-App. Und dann stellt sich noch die Frage, ob parallel zum gedruckten Heft ein Online-Magazin Kommu­ni­ka­ti­ons­auf­gaben über­nehmen und die Effi­zienz der Inhalte stei­gern könnte.

Die Entwick­lung der inter­na­tio­nalen Mitar­bei­ter­zeit­schrift ist also nur im Kontext mit allen internen Medien möglich. Wie soll die zukünf­tige Rollen­ver­tei­lung der Kanäle unter­ein­ander aussehen (Storytel­ling, News, Dialoge, Commu­nity, etc.)? Und wie sollen Kanäle und deren Inhalte künftig zusam­men­ar­beiten? Wer hier eine klare Ziel­vor­stel­lung hat, kann Konzepte fest­klopfen.

Print wirkt nach­haltig

Bei der Suche nach dem rich­tigen konzep­tio­nellen Ansatz gibt es zwar kein Patent­re­zept, aber die Stärken der jewei­ligen Medien helfen dabei, die Komple­xität zu redu­zieren. So verspricht Print grund­sätz­lich eine höhere kommu­ni­ka­tive Nach­hal­tig­keit. Mit Gedrucktem erzeugen Sie Aufmerk­sam­keit und bekunden Wert­schät­zung gegen­über Ihren Mitar­bei­tern. Außerdem können Sie mit Print alle Mitar­beiter zuver­lässig errei­chen (voraus­ge­setzt Sie stellen das Heft posta­lisch zu).

Das gedruckte Magazin eignet sich im medialen Mitein­ander deshalb gut als stra­te­gi­scher Kopf und als Instru­ment fürs Storytel­ling. Inhalte mit kurzer Halb­wert­zeit sind in den digi­talen Medien besser aufge­hoben. Dito Commu­nity-Buil­ding inner­halb der inter­na­tio­nalen Beleg­schaft, Dialog und Evalua­tion.

Sprache der Leser spre­chen

Kennen Sie die Bedürf­nisse des inter­na­tio­nalen Lesers / Mitar­bei­ters? Wie und wo will (und soll) er welche Medien nutzen? Welche Inhalte will (und soll) er wo lesen? Hier kann eine Mitar­bei­ter­be­fra­gung im Vorfeld Licht ins Dunkel bringen.

Last but not least stehen Macher vor der Frage: In welcher Sprache möchte der Leser kommu­ni­zieren? Hier gilt der Grund­satz: Wer von allen Mitar­bei­tern welt­weit verstanden werden will und zusätz­lich Nähe und Wert­schät­zung signa­li­sieren möchte, der lässt das Medium in alle Landes­spra­chen über­setzen. Für Mittel­ständler, die inter­na­tional durch­gängig auf Englisch kommu­ni­zieren, reicht ein zwei­spra­chiges Angebot.

Ziele abste­cken

Dreh- und Angel­punkt jeder Unter­neh­mens­pu­bli­ka­tion ist die Frage nach den Zielen: Was will ich mit meiner inter­na­tio­nalen Mitar­bei­ter­zeit­schrift errei­chen? Bei der Defi­ni­tion der Ziele rücken nun inter­na­tio­nale Aspekte in den Fokus, zum Beispiel:

• … das „Wir-Gefühl“ und die emotio­nale Bindung der Auslands­nie­der­las­sungen an das Mutter­haus in Deutsch­land stärken.
• … länder­über­grei­fende stra­te­gi­sche Entschei­dungen und Verän­de­rungs­pro­zesse top down / bottom up erklären.
• … auch den Kollegen im Ausland Unter­neh­mens­werte, Haltung und Selbst­ver­ständnis vermit­teln.
• … den Wissens­transfer unter­stützten.
• … einen Beitrag zur inter­kul­tu­rellen Verstän­di­gung leisten und Menschen mit verschie­denen Menta­li­täten unter einen Hut bringen.

Natür­lich soll jede Mitar­bei­ter­zeit­schrift irgendwie auf alle diese Ziele einzahlen, aber je deut­li­chere Schwer­punkte gesetzt werden, umso leichter lassen sich Konzepte mit klarer Kante und Profil entwi­ckeln. Warum das  wichtig ist, erklärt Kollege Martin in diesem Blog­bei­trag am Beispiel eines Print­ma­ga­zins.

Länder und Menschen einbe­ziehen

Vieles lässt sich aus der Zentrale steuern. Doch ein Mitarbeiter­magazin, das aus den Ländern berichtet und auch deren Themen aufgreifen will, braucht enga­gierte Kommu­ni­ka­ti­ons­partner in den Auslands­nie­der­las­sungen. Um die inter­na­tio­nale Mitar­bei­ter­zeit­schrift mit Leben zu füllen ist es daher eine zentrale Aufgabe, ein gut funk­tio­nie­rendes und gut koor­di­niertes Netz­werk aufzu­bauen.

Den Kommu­ni­ka­toren kommt eine wich­tige Mitt­ler­funk­tion zu. Sie sind Kontakt­per­sonen für die Beleg­schaft im jewei­ligen Land und für die zentrale Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion. Wichtig ist es, von Anfang an Verbind­lich­keit herzu­stellen: Klare Hier­ar­chien, trans­pa­rente Regeln und defi­nierte Verant­wort­lich­keiten sorgen für einen funk­tio­nie­renden Work­flow, vermeiden Reibungs­ver­luste und Frus­tra­tion.

Kein Königsweg

Wer seine Mitar­beiter inter­na­tional mit den rich­tigen Themen und Geschichten errei­chen möchte, muss Medien, Struk­turen und Prozesse darauf ausrichten. Essen­ziell ist eine klare Ziel­vor­stel­lung. Auf dieser Basis kann (muss) man auspro­bieren und lernen, welche Themen und Inhalte bei den Kollegen im Ausland funk­tio­nieren und welche nicht.

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